“在采購對標(biāo)中，每個品種采購價格高的，企業(yè)必須自查自糾，在兩天之內(nèi)提交書面說明，營銷采購部要拿出意見，對相關(guān)責(zé)任人追究責(zé)任。”劉祥民嚴肅地說。對于下一步營銷采購工作，劉祥民提出三點要求：首先，氧化鋁企業(yè)要積極推進“四位一體”考核模式，電解鋁企業(yè)要與先進民企全面對標(biāo)；第二，要優(yōu)化鋁液銷售策略；第三，要加強與大供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作。
今年上半年，面對大宗商品市場持續(xù)震蕩下行的形勢，中國鋁業(yè)營銷采購部以深化運營轉(zhuǎn)型為契機，堅持頂層設(shè)計，科學(xué)謀劃，狠抓落實，經(jīng)營任務(wù)圓滿完成預(yù)定目標(biāo)，累計采購大宗物資同比節(jié)約6.5億元，較好地發(fā)揮了控虧增盈的龍頭作用。下半年，營銷采購工作將以改革創(chuàng)新、夯實管理和能力提升為著力點，堅定信心，勇于擔(dān)當(dāng)，通過市場運作，發(fā)揮集中采購、統(tǒng)談分簽采購、運營轉(zhuǎn)型和電子商務(wù)平臺的作用與優(yōu)勢，以“頭拱地、釘釘子”的精神一抓到底，堅決完成全年預(yù)定目標(biāo)。
8月6日，中鋁公司方面證實，工信部已于近日正式下文確認中國鋁業(yè)公司大型稀土企業(yè)集團組建方案，成為國內(nèi)第一家被明確大型稀土企業(yè)集團的央企。
就在一天，包鋼稀土（600111.SH）、廈門鎢業(yè)（600549.SH）均已發(fā)布公告，由包鋼（集團）公司和廈門鎢業(yè)分別主導(dǎo)的中國北方稀土（集團）高科技股份有限公司和廈門鎢業(yè)股份有限公司稀土集團正式獲得工信部備案同意。
與兩大地方性稀土集團不同，由中鋁公司領(lǐng)銜組建的稀土集團的觸角更廣泛。
根據(jù)工信部的復(fù)函意見，中國鋁業(yè)公司以其控股的中國稀有稀土有限公司（下稱“中國稀有稀土”）為整合主體，重點整合廣西、江蘇、山東、四川等省（區(qū)）的稀土開采、冶煉分離、綜合利用企業(yè)。這意味著中鋁公司將成為橫跨南北稀土和國內(nèi)東西部地區(qū)的大型稀土集團。
從6月份開始，中國鋁業(yè)山西分公司將礦石鋁硅比和鈉硅比兩項影響生產(chǎn)和消耗的因素綜合考慮，在保證生產(chǎn)穩(wěn)定的前提下，科學(xué)調(diào)配不同采場礦石，從源頭抓起，降低生產(chǎn)堿耗。
該公司通過積極對標(biāo)，分析大量數(shù)據(jù)，改變原來只考慮礦石鋁硅比這一因素，結(jié)合生產(chǎn)實際，將鈉硅比這一影響消耗的因素綜合考慮，在對各礦區(qū)礦石進行分析化驗的基礎(chǔ)上，科學(xué)搭配不同礦石，加大礦石進庫調(diào)整、均化，在確保生產(chǎn)穩(wěn)定的同時降低對堿的消耗。
該公司技術(shù)中心通過對不同采點不同鋁硅比礦石進行石灰添加量試驗，得出每個采場礦石適用性結(jié)論，各礦區(qū)礦石到廠的第一時間就被分配到指定廠區(qū)，將鈉硅比低的礦石送往第二氧化鋁廠。與此同時，生產(chǎn)運行部和第二氧化鋁廠采用平鋪直取等方式加大礦石均化工作，防止生產(chǎn)波動。經(jīng)過合理調(diào)配不同礦石和選擇合適的石灰添加量，該公司赤泥鈉硅比得到有效降低。
近日，筆者從中國鋁業(yè)廣西分公司了解到，該公司上半年降本增效和改革發(fā)展呈現(xiàn)良好態(tài)勢，噸氧化鋁制造成本同比降低20多元，噸氧化鋁綜合能耗同比降低6.52公斤；在推進“精干主業(yè)，搞活輔業(yè)”的主輔分離市場化改革中，管理活力得到釋放，員工積極性得到激發(fā)。
面對2014年嚴峻的市場形勢，該公司通過組織中層干部到臨近的優(yōu)秀同行企業(yè)、參加總部到行業(yè)先進氧化鋁與電解鋁企業(yè)以及二級單位自行組織到行業(yè)先進企業(yè)進行學(xué)習(xí)考察，通過親自看、親自聽、親自學(xué)、親自感受行業(yè)發(fā)展趨勢的新變化、新格局后，各二級單位分別從各類消耗指標(biāo)的優(yōu)化上制訂了相應(yīng)的措施并逐一付諸實施。
氧化鋁廠主動與民企對標(biāo)，制訂了《對標(biāo)民企降本增效工作目標(biāo)及工作思路》，從成本、指標(biāo)、設(shè)備管理、員工工作狀態(tài)和精神面貌等方面尋找差距，對自身存在的問題進行認真審視，打破經(jīng)驗，突破傳統(tǒng)和固有思維的局限，僅在修舊利廢上做文章，對換下來的備品配件等進行修復(fù)后重復(fù)使用等，備件與檢修費用月降金額約300萬元。該廠蒸發(fā)車間不僅創(chuàng)新思維方式，而且還主動克服使用片堿化堿的困難，每小時節(jié)約蒸汽5噸，一年可節(jié)約400萬元。
上半年，該公司礦山部以“強基礎(chǔ)，固糧倉”為管理目標(biāo)，扎實推進運營轉(zhuǎn)型工作。
10 個車間和科室申報了 96 項自主改善項目，同比上升了4.6倍。礦山部三分區(qū)通過“三期全流程無縫交接班”自主改善項目對交接班時間供礦不足找出原因后，配套出臺了“員工多干多得，少干少得；技能高多得，技能低少得”的績效考核制度，激起了員工之間“他為什么能比我多拉一車？”的“攀比”行為。為了不耽誤拉礦的時間，員工吃飯和車輛保養(yǎng)由專用時間變?yōu)榈却b卸礦的空檔進行。目前，三期作業(yè)區(qū)平均自運效率人均提升32.2%，洗后礦效率提升27.6%，洗后礦量月平均增加6.69萬噸。
面對嚴峻的鋁市場形勢，如何讓企業(yè)實現(xiàn)再次騰飛？該公司未雨綢繆，高舉改革大旗不動搖。從1月份至7月份，該公司先后進行了管理對標(biāo)、勞務(wù)用工市場化、管理輸出、主輔分離、股份制改革、管理承包和合資建廠等一系列改革，并收到明顯成效。即將投用的氧化鋁廠壩場站新增壓濾項目按照設(shè)計需新增定員100人，壩場站通過對標(biāo)優(yōu)化后將定員降低到48人；熱電廠造氣車間通過一個月的內(nèi)部管理承包運行后，車間員工從277 人降至198 人，煤氣單位成本與計劃值相比降低38元，月節(jié)約成本超過400萬元；礦山部成功將2013年在三期作業(yè)區(qū)實施的“勞動力市場化、薪金計件化、管控有序化”為原則的用工方式變革復(fù)制到一、二期作業(yè)區(qū)，既解決同一平臺下多種勞務(wù)員工隸屬關(guān)系較紊亂、內(nèi)生動力不足、盡責(zé)敬業(yè)不高、無優(yōu)勝劣汰機制等問題，又為礦山部提高勞動生產(chǎn)率和供礦穩(wěn)定奠定了堅實基礎(chǔ)。
