科澳鋁業(yè)將內(nèi)部市場化建設作為應對嚴峻經(jīng)濟形勢、提高經(jīng)濟運行效益的突破口，以價值創(chuàng)造最大化為目標，以激發(fā)全員創(chuàng)造活力為根本，分解目標、落實責任，強化措施、嚴格考核，有效促進了經(jīng)濟管理效益的提升。

經(jīng)營理念深化提升。該公司利用班前班后會、宣傳牌板等方式，積極開展內(nèi)部市場化建設理念宣貫和業(yè)務指導，將收入與費用支出聯(lián)掛結算兌現(xiàn)工資，推動內(nèi)部經(jīng)營管控由“大手大腳”向“精打細算”轉(zhuǎn)變。通過理念引導、業(yè)務培訓、經(jīng)營分析等多種措施，讓班組長充分發(fā)揮其在基層經(jīng)營管理體系中的“基石”作用，讓員工認識到提效、降本對于工資收入的重要性。

基層推進力度加大。該公司將內(nèi)部市場化工作效果與相關責任人掛鉤，與班組工資結算掛鉤，形成相同生產(chǎn)班組之間的競爭機制。各車間逐步規(guī)范建立班組市場化運行、結算、計量、仲裁、分析等配套制度，將材料、工資、內(nèi)部關聯(lián)交易等業(yè)務全部集中，市場化結算、獎罰數(shù)據(jù)實時更新，定期組織開展班組經(jīng)營分析活動，納入市場化建設工作考核。

基礎工作逐步加強。該公司統(tǒng)一印制各類結算單據(jù)，規(guī)范填寫，按時上報，建立完善工作質(zhì)量驗收標準，強化工作量與工作質(zhì)量考核，實現(xiàn)了計量結算的動態(tài)控制、高效快捷、信息共享，各車間關聯(lián)交易結算項目、工作量驗證交接等逐步規(guī)范。結合管理需要，實施業(yè)務流程再造，歸集核算單元，化零為整、化繁為簡。電解車間以鋁液產(chǎn)出流程為主線，將工作內(nèi)容相近的工序進行整合，調(diào)整了4個三級市場主體和7項主導產(chǎn)品項目，分解測定綜合單價，內(nèi)部結算關系進一步明確、價值鏈條進一步優(yōu)化。

崗位貨幣化有效拓展。該公司按照“先輔助、后生產(chǎn)”的思路，拓寬崗位貨幣化運作范圍，對無量可計的崗位進行貨幣化承包或競拍。電解車間完成4個生產(chǎn)崗位、組裝車間完成1個輔助生產(chǎn)崗位、后勤服務隊完成4個后勤崗位的貨幣化承包經(jīng)營。各承包崗位根據(jù)各崗位實際，確定費用指標體系和考核兌現(xiàn)規(guī)定，在安全、工作質(zhì)量、勞動紀律等方面進行明確。尤其是電解車間對優(yōu)化人員，盡可能在生產(chǎn)系統(tǒng)就地轉(zhuǎn)崗，也在一定程度緩解了一線崗位缺員狀況，降本增效比較明顯。

創(chuàng)新內(nèi)部經(jīng)營模式。該公司積極尋求解決內(nèi)部分配的新路子，依托內(nèi)部市場化創(chuàng)新經(jīng)營管控模式，有效化解了內(nèi)部的分配難題，組裝車間為解決工藝車司機不歸屬生產(chǎn)班組、服務質(zhì)量跟不上的問題，建立內(nèi)部叉車市場化結算體系，定出價格、簡單明了，多干就多得，盡可能減少行政干預和平衡，也減少了班組、崗位間的推諉扯皮。（趙越）