· 1 鋁型材加工 本量化的現(xiàn)狀及成因
鋁型材加工成本量化是指在成本形成過程中，對其事 先進行規(guī)劃、預(yù)算和制定系數(shù)目標(biāo)；事中進行指 導(dǎo)、限制和監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)和糾正偏差；事后進 行評價分析，在總結(jié)和改進的基礎(chǔ)上，修訂和建 立成本目標(biāo)的一系列活動。簡而言之，成本量化 是為實現(xiàn)鋁型材加工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)而采取的行動 和措施，包括成本預(yù)測、成本計劃、成本管理、成 本核算、成本考核和成本分析6個環(huán)節(jié)，它的最終目 標(biāo)是力求以較小的耗費換取最大的經(jīng)濟效益 [1] 。
1.1 鋁型材加工成本量化的現(xiàn)狀 傳統(tǒng)的成本量化對象局限于產(chǎn)品財務(wù)方面的 信息，不能提供管理人員所需要的資源、作業(yè)、 產(chǎn)品、原材料、客戶、銷售市場和銷售渠道等非 財務(wù)方面的信息，難以起到為鋁型材加工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng) 營提供充分信息的目的。
1.1.1 鋁型材加工成本量化意識淡薄 由于受各種因素的影響，鋁型材加工企業(yè)成本管 理普遍存在著“重事后輕事前，重靜態(tài)輕動態(tài)， 重短期輕長遠(yuǎn)，重數(shù)量輕質(zhì)量，重戰(zhàn)術(shù)輕戰(zhàn)略” 的弊病。鋁型材加工企業(yè)受“成本無法再降低”的維 定式的束縛，習(xí)慣于按傳統(tǒng)思想觀念想問題、辦 事情，依靠完成產(chǎn)值，擴大投資，忽視了鋁型材加工 企業(yè)是以追求利潤最大化為目標(biāo)的經(jīng)濟組織，以 及成本量化具有追求極限的基本特征 [2] 。
1.1.2 鋁型材加工成本量化地位削弱 在經(jīng)營成果的考核兌現(xiàn)中，不能科學(xué)地、 實事求是地反映成本量化的真實水平，被一時 的“大規(guī)模、高產(chǎn)值、高效益”的虛假繁榮所迷 惑，只看一時效益高低，不問效益來源？只知盈 虧多少？不知盈虧在何處？離開成本管理去抓效 益的做法，是造成管理粗放、效率低下、潛虧嚴(yán) 重、發(fā)展緩慢的主要癥結(jié)。
1.1.3 鋁型材加工成本量化核算失真 在現(xiàn)代化的制造環(huán)境下，直接人工成本比例 大大下降，制造費用所占比例大幅度上升，用傳 鋁型材加工有待成本量化 周中理 （西南鋁業(yè)（集團）有限責(zé)任公司，重慶 九龍坡 401326）
摘要：針對目前鋁型材加工企業(yè)成本管理現(xiàn)狀及存在的問題，進行全面成因分析，提出急需強化成本量化的控制措施和對策， 通過目標(biāo)成本量化來降低成本，節(jié)能降耗, 實施成本量化舉措,開辟成本量化的有效途徑，構(gòu)建節(jié)約型企業(yè)。 關(guān)鍵詞：資源；核算；財務(wù)；控制；成本量化；
周中理：鋁型材加工有待成本量化 統(tǒng)的成本計算方法必然會產(chǎn)生不合理現(xiàn)象，直接 人工成本去分配占比重越來越大的制造費用，忽 略不同批量產(chǎn)品實際耗費的差異，一方面是核算 人員思想上不重視，另一方面因謀取私利或小團 體利益等不良利益動機的驅(qū)動，進行人為調(diào)節(jié)成 本數(shù)字、編造成本資料，造成潛虧嚴(yán)重，虛盈實 虧；有的鋁型材加工企業(yè)為偷逃稅款，虛開購進發(fā)票 抵扣增值稅，虛增成本少繳所得稅，基礎(chǔ)工作不 扎實，很難準(zhǔn)確地核算產(chǎn)品成本，因而對外披露 成本量化信息不準(zhǔn)確。
1.1.4 成本量化內(nèi)部失誤 成本是鋁型材加工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的綜合性 指標(biāo)，涉及各方面的管理，同時也涉及各層次的 人員。在鋁型材加工企業(yè)存在一種偏差，把成本量化 作為財務(wù)人員、少數(shù)管理人員的職責(zé)，認(rèn)為“成 本、效益”都應(yīng)該由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)人員負(fù)責(zé)， 而把各車間、部門、班組的職工只看作是生產(chǎn) 者，導(dǎo)致管理成本的不懂技術(shù)、懂技術(shù)的不懂財 務(wù)，廣大的職工對于哪些成本應(yīng)該控制？怎樣控 制？認(rèn)為干好干壞一個樣，感受不到市場的壓 力，控制成本的積極性無法調(diào)動起來，浪費現(xiàn)象 嚴(yán)重，邊角料不能充分利用，能夠修理重復(fù)利用 的不修理，申請重新購買。成本量化主體確立的 失誤，成本量化失去了管理群體，成本量化工作 自然難以真正取得成效。 鋁型材加工企業(yè)過分依賴現(xiàn)有的成本會計系統(tǒng)， 不能滿足實行全面成本量化的需要，不能采用靈 活多樣的成本方法，使得成本量化陷于單純的為 降低成本而降低成本的怪圈，不能提供決策所需 的正確信息，不能深入反映經(jīng)營過程，不能提供 各個作業(yè)環(huán)節(jié)的成本信息，從而誤導(dǎo)鋁型材加工企業(yè) 經(jīng)營戰(zhàn)略的制定 [3] 。
1.1.5 成本缺乏市場觀念 一些鋁型材加工企業(yè)不管市場對產(chǎn)品的需求如 何，片面地提高產(chǎn)量來降低產(chǎn)品成本，通過存貨 的積壓，將生產(chǎn)過程發(fā)生的成本轉(zhuǎn)移或隱藏于存 貨，提高短期利潤。造成這種現(xiàn)象的原因，就在 于成本量化缺乏市場觀念，導(dǎo)致成本信息在管理 決策上出現(xiàn)誤區(qū)，成本量化與市場脫節(jié)。按照成 本習(xí)性理論，鋁型材加工企業(yè)總成本可分解為固定成 本和變動成本兩部分，變動成本又等于單位變動 成本與生產(chǎn)總量之積： 即：TC=FC+VC×Q 那么當(dāng)固定成本FC不變時，產(chǎn)量Q的增大無 疑得到單位成本（TC/Q）的降低，則在售價SP一 定時，利潤增高。 該理論造成這些企業(yè)置市場需求于不顧， 盲目增產(chǎn)，雖提高了短期利潤，卻導(dǎo)致存貨的積 壓。其失誤在于將“成本習(xí)性理論”與“本量利CPV 理論”人為斷開，未考慮CPV理論中最為重要的產(chǎn) 銷平衡假設(shè)，即：以銷定產(chǎn)，以市場為引導(dǎo) [2] 。
1.1.6 成本監(jiān)督獎懲不足 許多鋁型材加工企業(yè)只注意生產(chǎn)過程中的成本量 化，忽視供應(yīng)過程和銷售過程的成本量化，只注 意投產(chǎn)后的成本量化，忽視在投產(chǎn)前產(chǎn)品設(shè)計以 及生產(chǎn)要素合理組織的成本量化，成本計劃缺乏 科學(xué)性、嚴(yán)肅性；在成本的具體核算中，只注重 財務(wù)成本核算，缺少管理成本核算，注重生產(chǎn)成 本的核算，而忽視產(chǎn)品設(shè)計過程中的成本以及銷 售成本的核算。 成本量化的執(zhí)行和檢查流于形式，稽查的范 圍有限，以偏概全、以點代面，缺乏完整性和全 面性，執(zhí)行的好壞也缺乏一個賞罰有度的獎懲制 度。有的鋁型材加工企業(yè)雖然也設(shè)有一些獎懲制度， 但沒有完全制度化，加之無相應(yīng)的檢查考核，從 而削弱了執(zhí)行成本量化的自覺性和警覺性，因 此，鋁型材加工企業(yè)成本量化的責(zé)任劃分、監(jiān)督、獎 懲等都有待于進一步明確。
1.2 鋁型材加工 本量化的成因
成本量化的動力來自鋁型材加工企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理的需要，但從目前情況看，許多鋁型材加工企業(yè)的 生產(chǎn)成本，僅限于財務(wù)法規(guī)中《有關(guān)成本條例》 的遵守和執(zhí)行上，成本控制側(cè)重于宏觀需要，而 忽略成本量化對生產(chǎn)經(jīng)營的重要作用。
1.2.1 未能適應(yīng)外部環(huán)境變化 隨著市場格局從賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變， 產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)也隨之發(fā)生變化，生產(chǎn)性費用所占 的比重下降，流通性成本的比重不斷上升。成本 量化過多地局限于生產(chǎn)領(lǐng)域，以降低直接材料、 直接人工費和制造費用作為成本量化的主要手 段，忽視對產(chǎn)品開發(fā)、銷售和售后服務(wù)等過程發(fā) 生的成本費用的控制，也就無法適應(yīng)外部環(huán)境變 化的需要 [1] 。
1.2.2 存在短期行為經(jīng)營不善 鋁型材加工企業(yè)管理者的流動性較強，承包期 短，為突出任職期間的工作業(yè)績，很少關(guān)心鋁加 工企業(yè)的發(fā)展后勁，在成本費用的劃分、成本差 異的調(diào)整、計提折舊等方面，出現(xiàn)了人為地調(diào)整 成本等現(xiàn)象，這樣便給后任的管理者改進成本量 化帶來了困難，甚至在許多情況下，后任的管理 者為了完成指標(biāo)或達到其它目的，只得繼續(xù)偽造 成本量化數(shù)據(jù)以粉飾財務(wù)報表，存在著計劃經(jīng)濟 條件下的“等、靠、要”思想，使成本量化不能 起到應(yīng)有的作用，甚至有的領(lǐng)導(dǎo)以權(quán)謀私、并吞 財產(chǎn)，人心渙散，無法加強成本量化 [5] 。
1.2.3 缺乏管理約束激勵機制 對成本量化較好、經(jīng)濟效益有所提高的鋁加 工企業(yè)缺乏激勵機制，不能嚴(yán)格執(zhí)行成本量化制 度，缺乏應(yīng)有的成本量化的內(nèi)部牽制制度，無法 獲得準(zhǔn)確的成本資料進行管理，破壞市場經(jīng)濟的 正常運行，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，技術(shù)水平不能 滿足成本降低的需求，成本核算中的問題日益暴 露出來，難以適應(yīng)市場經(jīng)濟的需要。
2 鋁型材加工成本量化的控制及對策
成本量化是增加利潤的根本途徑，無論在什 么情況下，降低成本都可以增加利潤，在銷售收 入不變的情況下，降低成本可以使利潤增加；在 銷售收入增長的情況下，降低成本可以使利潤更 快地增長；在銷售收入下降的情況下，降低成本 可以有效地控制利潤的下降。因此，應(yīng)該把成本 量化作為日常管理的一項重要內(nèi)容來抓。
2.1 成本量化的控制途徑 鋁型材加工企業(yè)既要追求創(chuàng)利目標(biāo)，又要增加銷 售收入，還要千方百計地降低成本和節(jié)能降耗。 當(dāng)與競爭對手的市場銷售收入相差不大時，成本 控制則成為取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。因為，“利潤 ＝收入－成本”，所以降低成本是增加利潤的一 種重要手段，低成本從價格上占據(jù)優(yōu)勢，可以采 取靈活多變的價格競爭策略 [3] 。
2.1.1 成本量化的控制保障 鋁型材加工企業(yè)要想在壓力中尋求生存及發(fā)展， 降低成本是最重要的措施，降低成本可以降低保 本點，擴大安全邊際，增強鋁業(yè)抵抗風(fēng)險的能 力，成本降低了，才有力量提高質(zhì)量、創(chuàng)新設(shè) 計，或者提高職工待遇和增加股利，使鋁型材加工企 業(yè)在經(jīng)濟萎縮時繼續(xù)生存下去。
2.1.2 成本量化的控制基礎(chǔ) 鋁型材加工企業(yè)把成本量化控制在同行業(yè)的先進 水平之上，才有迅速發(fā)展的基礎(chǔ)。降低成本可以 降低售價以擴大銷售，銷售擴大后生產(chǎn)經(jīng)營基礎(chǔ) 穩(wěn)固，才有能力提高產(chǎn)品質(zhì)量，創(chuàng)新產(chǎn)品設(shè)計， 尋求新的發(fā)展。
2.2 成本量化的控制對策 在市場經(jīng)濟環(huán)境下，鋁型材加工企業(yè)應(yīng)樹立成本 量化觀念，將成本量化視為一項系統(tǒng)工程，強調(diào) 整體與全局，對成本量化的對象、內(nèi)容、方法進 行全方位的分析研究，成本量化應(yīng)與整體效益聯(lián) 系起來，以動態(tài)成本效益觀念看待成本及其控制 問題，從投入與產(chǎn)出的對比分析，來看待投入的 必要性、合理性，從效益的角度去決定成本的升 降，以效益為中心進行成本的動態(tài)管理。
2.2.1 樹立成本系統(tǒng)管理觀念 鋁型材加工企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)人員按照成本 量化的要求，對產(chǎn)品的信息來源成本、技術(shù)成 本、生產(chǎn)成本、庫存成本、銷售成本，以及對顧 客的質(zhì)量異議成本、處置退貨修復(fù)成本等，以嚴(yán) 格、細(xì)致的科學(xué)手段進行管理。在設(shè)計開發(fā)策劃 階段，就應(yīng)該開始降低成本的活動，狠抓成本量 化，包括影響成本變化的各個環(huán)節(jié)，滲透到企業(yè) 的預(yù)測、決策、技術(shù)、銷售等領(lǐng)域的各個環(huán)節(jié)方 面擴展 [7] 。
2.2.2 采用成本戰(zhàn)略管理觀念 當(dāng)產(chǎn)品的大量生產(chǎn)使需求達到飽和時，顧客 對產(chǎn)品的消費在質(zhì)量、時間、服務(wù)等方面提出了 新的要求。面對激烈的行業(yè)競爭，鋁型材加工企業(yè)開 始重視制定競爭戰(zhàn)略，并隨時根據(jù)顧客需求與競 爭者情況的變動，做出相應(yīng)調(diào)整。 鋁型材加工企業(yè)戰(zhàn)略成本量化以全局為對象，根 據(jù)總體發(fā)展戰(zhàn)略而制定的。戰(zhàn)略成本量化的首要 任務(wù)是關(guān)注成本戰(zhàn)略空間、過程、業(yè)績，可表述 為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本量化”，即將 成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理整個循環(huán)過程之中，通 過對公司成本結(jié)構(gòu)、成本行為的全面了解、控制 與改善，尋求長久的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略成本量化把 企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境綜合起來，成本量化不 僅包括鋁型材加工企業(yè)內(nèi)部的價值鏈分析，而且包括 競爭對手價值鏈分析和所處行業(yè)的價值鏈分析， 從而達到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形 成價值鏈的各種戰(zhàn)略。
2.2.3 實行成本量化全員觀念 鋁型材加工企業(yè)急需加強成本量化，提高廣大職 工對成本量化的認(rèn)識，增強成本觀念，貫徹“技 術(shù)與經(jīng)濟結(jié)合”、“生產(chǎn)與管理并重”的原則， 向全體職工進行成本意識的宣傳教育，培養(yǎng)全員 成本意識，促使全體職工特別是管理領(lǐng)導(dǎo)干部形 成強烈的成本意識，關(guān)心和支持成本量化工作， 挖掘降低成本的潛力，科學(xué)地進行成本預(yù)測，正 確從事成本決策，有效地實施成本量化，及時地 完成核算，有力地實施組織成本分析和成本考 核，參與成本量化活動，變少數(shù)人的成本量化為 全員的參與管理，高度關(guān)切成本專業(yè)人才的培養(yǎng) 和使用，采取措施，積極舉辦各種類型的成本培 訓(xùn)班，借以提高成本方面的專業(yè)知識，從技術(shù)經(jīng) 濟領(lǐng)域開辟降低成本的廣闊途徑，改變靠“懲罰 和獎勵”實施外在約束與激勵的機制，實現(xiàn)自主 管理，它既是一種代價最低的成本量化方式，也 是降低成本最有效的管理方式 [4] 。
2.2.4 保證成本量化信息有效 鋁型材加工企業(yè)應(yīng)該建立健全的內(nèi)部控制制度， 通過對會計和其他業(yè)務(wù)處理程序的控制，有助于 減少會計信息失誤現(xiàn)象的發(fā)生，從而在一定程度 上保證會計及其他信息資料的真實和可靠。保證 成本量化信息有效的原則包括：
（1）經(jīng)濟原則：這里所說的“經(jīng)濟”是指節(jié) 約，即對人力，物力和財力的節(jié)約，它是提高經(jīng) 濟效益的核心，因而，經(jīng)濟原則是成本量化的最 基本原則 [6] 。
（2）全面原則：具體包括以下幾個方面: 其 一是全過程內(nèi)部控制，成本量化不限于生產(chǎn)制造 過程，而是從生產(chǎn)向前延伸到投資、設(shè)計，向后 延伸到用戶使用成本量化的全過程。其二是全方 位內(nèi)部控制，成本量化不僅對各項成本量化發(fā)生 的數(shù)額進行內(nèi)部控制，而且還對成本量化的時間 和用途加以內(nèi)部控制，講究成本量化開支的經(jīng)濟 性、合理性和合法性。其三是全員內(nèi)部控制，成 本量化不僅要有專職成本量化管理機構(gòu)和人員參 與，而且發(fā)揮廣大職工群眾在成本量化中的重要 作用，使成本量化更加深入和有效。
（3）責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則 ：只有切實貫徹責(zé) 業(yè)界雜談 周中理：鋁型材加工有待成本量化權(quán)利相結(jié)合的原則，成本量化才能真正發(fā)揮其效 益。在鋁型材加工企業(yè)內(nèi)部各部門和各單位實施成本 量化職責(zé)的同時，必須賦予其在規(guī)定的范圍內(nèi)有 決定某項成本量化是否能開支的權(quán)利，如果沒有 這種權(quán)利，也無法進行成本量化。此外，還必須 定期對成本量化業(yè)績進行評價，據(jù)此實行獎懲， 以充分調(diào)動各單位和職工進行成本量化的積極性 和主動性。
（4）目標(biāo)管理原則：這項原則是指企業(yè)以既 定的目標(biāo)作為管理人力、物力、財力和各項重要 經(jīng)濟指標(biāo)的基礎(chǔ)。即以成本量化的標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)， 對鋁型材加工企業(yè)經(jīng)濟活動進行約束和指導(dǎo)，力求以 最小成本費用，獲得最大的盈利。
（5）例外管理原則：所謂的例外管理，簡而 言之，就是對超出常規(guī)的關(guān)鍵性差異進行管理， 旨在保證管理人員將精力集中于偏離標(biāo)準(zhǔn)的一些 重要事項，即：例外事項上 [8] 。鋁型材加工企業(yè)日常出 現(xiàn)的成本量化差異往往成千上萬，頭緒繁雜，管 理人員對異常差異重點實行例外管理,有利于提高 成本量化的工作效率。
3 成本量化有待嚴(yán)細(xì)實
一套完善而又嚴(yán)密的成本量化，不僅與企業(yè) 實現(xiàn)預(yù)定生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，也是企業(yè)持續(xù)生 產(chǎn)經(jīng)營、發(fā)展壯大的前提和保障。任何一個鋁加 工企業(yè)都應(yīng)當(dāng)不斷完善成本量化，并予以嚴(yán)格執(zhí) 行，充分發(fā)揮對成本、費用的控制作用。因此建 立和完善成本量化是當(dāng)前國企改革的重要內(nèi)容， 只有通過嚴(yán)格的成本量化，才能強化內(nèi)部會計監(jiān) 督，整頓和規(guī)范會計秩序，保證會計信息質(zhì)量。
3.1 建立成本量化組織體系 成本量化組織體系就其整體結(jié)構(gòu)而言可分 為三個層次。一是成本量化決策系統(tǒng)：該系統(tǒng)負(fù) 責(zé)決策成本量化總體目標(biāo)，制定成本量化戰(zhàn)略措 施。二是成本量化管理系統(tǒng)：該系統(tǒng)是以成本量 化總體目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)，制定成本量化計 劃，行使協(xié)調(diào)、監(jiān)督職能，是成本量化主體層次 系統(tǒng)的中間層次。三是成本量化執(zhí)行系統(tǒng)：該系 統(tǒng)一方面從已經(jīng)明確的成本量化責(zé)任出發(fā)，采取 一系列戰(zhàn)術(shù)和措施，努力完成或超額完成各自分 解到的成本子目標(biāo)；另一方面，根據(jù)各部門、各 內(nèi)部單位的工作特點和生產(chǎn)工藝及成本的形成特 點，制定二級成本量化方法，并行使相應(yīng)的決 策、管理職能，以保證完成或超額完成各自分解 到的成本量化子目標(biāo)。
3.2 改革成本量化財務(wù)體制 在實際工作中，特別是鋁型材加工企業(yè)內(nèi)部劃分 為小核算單位后，相繼出現(xiàn)了一些經(jīng)營實體另立 戶頭，財權(quán)分散，出現(xiàn)了開支成本總部負(fù)擔(dān)，盈 利留在下屬部門，而對下屬部門的財務(wù)監(jiān)督力度 較軟，造成鋁型材加工企業(yè)效益流失的現(xiàn)象。針對這 一現(xiàn)象，必須改革現(xiàn)行的財務(wù)管理制度，解決好 “擴權(quán)、放權(quán)與必要集中”的關(guān)系，將分散的財 權(quán)收歸總部統(tǒng)一管理。為確保這一集中的實現(xiàn)， 各單位的核算員必須與原單位（或部門）脫鉤 [9] ， 劃歸財務(wù)部門統(tǒng)一管理，人員的聘用應(yīng)由財務(wù)部 門決定，使核算員能在職權(quán)范圍內(nèi)，盡職盡責(zé)地 做好財務(wù)核算工作。
3.3 強化物資采購量化管理 物資采購是鋁型材加工企業(yè)物資量化管理的重要 環(huán)節(jié)，健全的物資采購制度、合理的采購分工、 科學(xué)的采購方式是降低采購成本的根本保障。因 此，采取必要的措施，加強物資采購量化管理是 非常重要的。
3.3.1 采購實行歸口管理 物資采購只有歸口物資部門，才能為實現(xiàn)集 中批量采購打下基礎(chǔ)，反之，不實行歸口管理， 造成多頭采購，必然形成管理混亂、成本失控的 局面。
3.3.2 推行集中批量采購集中批量采購是市場經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢， 是實現(xiàn)降低采購價格的前提，要實現(xiàn)控制，首先 就要集中采購，只有集中才能形成批量，有了批 量才能爭取到各種優(yōu)惠政策，才能達到鋁型材加工企 業(yè)成本量化的目標(biāo)。
3.3.3 管理采購來源渠道 選擇物資采購來源渠道，應(yīng)堅持“質(zhì)量合 格、費用最低，費用相同、質(zhì)量選優(yōu)”的原則。 按照這樣的原則確定長期的采購供應(yīng)渠道，建立 物資采購來源渠道檔案，對物資采購來源渠道實 行動態(tài)分析管理，定期評審，不符合要求的及時 調(diào)整。同時還要繼續(xù)開辟更優(yōu)的渠道，形成渠道 間的競爭，為保證物資供應(yīng)和降低采購成本創(chuàng)造 條件 [4] 。
3.3.4 合理制定采購方案 制定合理的采購方案是降低采購成本的有效 措施，對確需采購的物資，采購部門要依據(jù)審定 的渠道、根據(jù)到站情況、運輸方式等，逐一測算 采購成本，并用采購成本法進行核算，據(jù)以確定 最佳方案。
3.3.5 充分利用閑置資源 這里所說的閑置資源，包括充分利用外部和 內(nèi)部本身的閑置資源，如土地、未開發(fā)的礦產(chǎn)及 自然物，閑置的廠房、倉庫以及機器設(shè)備等等。 這些資源本身具有使用價值，由于種種原因而廢 棄不用，使其價值被埋沒。如果通過合作、租賃 等方式將它們合理的經(jīng)營運作或以較少的資金擁 有它們，就會產(chǎn)生低投入、高產(chǎn)出的效果 [8] 。
3.3.6 盤活積壓呆滯庫存 產(chǎn)品滯銷積壓，是鋁型材加工企業(yè)經(jīng)營中常見的 問題，呆滯庫存賣不出去，其價值自然會減損， 及時處理呆滯庫存就成為鋁型材加工企業(yè)經(jīng)營中的一 件重要事項。積壓的產(chǎn)品如果不及時推銷出去， 便會慢慢地失去市場，鋁型材加工企業(yè)能在最短的時 間內(nèi)把積壓產(chǎn)品賣出去，表面看依然是虧損，實 際上是把產(chǎn)品積壓造成的虧損降到最低，從這個 意義上來講，積極處理積壓產(chǎn)品，也是一種成本 的節(jié)約。
3.4 加強成本量化內(nèi)部監(jiān)督 內(nèi)部控制重在效果，如果是一個原則性很強 的人，那么即使是兼任不相容崗位，可能也不會 出什么大問題，而如果是缺乏原則性的人，即使 在不相容的崗位上，也可能會串通舞弊。 鋁型材加工企業(yè)內(nèi)部控制是一個過程，這個過 程通過納入管理過程的大量制度及活動實現(xiàn)。因 此，要確保內(nèi)部控制制度被切實執(zhí)行，并且執(zhí)行 效果良好、內(nèi)部控制能隨時適應(yīng)新情況，也必須 被監(jiān)督。監(jiān)督是一種隨著時間的推移，某些企業(yè) 內(nèi)部只強調(diào)對“審批程序”的監(jiān)督，不管“內(nèi)部 人”做得對不對，只要有“內(nèi)部人”簽字，就算 內(nèi)部控制監(jiān)督到位了，其結(jié)果也會“育”出一批 “碩鼠”、“蛀蟲”，鋁型材加工企業(yè)也隨之衰亡。 在內(nèi)部控制的監(jiān)督上，必須堅決克服重視 程序監(jiān)督，輕視對“內(nèi)部人”監(jiān)督的偏向，真正 做得“三個加強”。一是加強對鋁型材加工企業(yè)法人 的內(nèi)部控制監(jiān)督，建立鋁型材加工企業(yè)重大決策集體 審批等制度，以杜絕廠長、經(jīng)理獨斷專行，胡作 非為；二是加強對鋁型材加工企業(yè)部門管理的控制監(jiān) 督，建立部門之間相互牽制的制度，以杜絕部門 權(quán)力過大或集體循私舞弊；三是加強對關(guān)鍵崗位 的輪崗和定期稽查制度 [5] 。
3.4.1 加強成本預(yù)算編制管理 本著“必須、合理、節(jié)儉、高效”的原則， 做好成本量化預(yù)算工作，通過與上年預(yù)算數(shù)、上 年實際數(shù)，結(jié)合預(yù)算年度經(jīng)營過程中人、財、 物的動態(tài)變化，擠壓水分，剔除不合理的影響因 素，尋求成本量化預(yù)算的最佳數(shù)，實現(xiàn)對全年成 本量化的合理有效指導(dǎo)。
3.4.2 強化成本預(yù)算常規(guī)管理 成本預(yù)算常規(guī)管理既是一項極其普通的管理 業(yè)界雜談 周中理：鋁型材加工有待成本量化工作，又是一項極其難以控制到位的工作。關(guān)鍵 在于落實執(zhí)行，可對費用控制中的目標(biāo)預(yù)算逐條 分解到各職能部門和單位，如人事部門和勞動工 資部門負(fù)責(zé)工資、福利、養(yǎng)老報險、失業(yè)保險、 醫(yī)療保險等人員性支出；物業(yè)管理部門負(fù)責(zé)水電 費、取暖費、通訊費、財產(chǎn)保險、財產(chǎn)維修等支 出，辦公室負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)招待費、差旅費、會議費和 車輛開支、書報資料費等支出等等，預(yù)算數(shù)額歸 口管理、包干使用，定期考評節(jié)約有獎，超支自 負(fù) [9] 。
3.4.3 實行目標(biāo)成本限額控制 在成本量化管理上，要全面實行目標(biāo)限額控 制，節(jié)約獎勵、超支處罰制度。首先要根據(jù)《財 務(wù)通則》和《財務(wù)制度》的要求，確定成本量化 開支范圍和各項目開支標(biāo)準(zhǔn)，按照成本量化項目 的性質(zhì)和控制原則，歸口到各有關(guān)單位，如：營 業(yè)費用歸口由物資采購部門、銷售部門管理，管 理費用、財務(wù)費用歸口由其他各職能部門管理。 各部門還要將成本量化項目分解到下屬各車間、 班組及個人，明確責(zé)任，使全員提高費用控制意 識，以達到全面控制費用支出的目的 [2] 。
3.5 加強成本量化日常管理 成本的日常管理，在鋁型材加工企業(yè)既是一項極 其普通的管理工作，又是一項極其難以控制到位 的工作。成本量化的效果受內(nèi)在及外在因素的影 響，包括執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性，貫徹的準(zhǔn)確性、普 遍性及個案的特殊性等。成本量化的日常管理， 要根據(jù)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和分級管理相結(jié)合的原則，實行 成本分級歸口管理責(zé)任制，建立以資金、固定費 用、變動成本三大指標(biāo)為中心的核算、控制、考 核體系。 鋁型材加工企業(yè)財務(wù)部門應(yīng)會同經(jīng)營管理等相關(guān) 部門，根據(jù)鋁型材加工企業(yè)的經(jīng)營情況對下一年度進 行成本預(yù)測，并將成本分解落實到各下屬單位、 部門，加強考核與控制，把下屬單位、部門的變 動成本和利潤作為考核指標(biāo)，把勞動生產(chǎn)率和利 潤捆綁在一起，作為評分計獎的依據(jù)，總部下屬 各單位、部門應(yīng)對責(zé)任指標(biāo)進一步分解為產(chǎn)量、 質(zhì)量、消耗、出勤率4項指標(biāo)下達到下一層，以保 證本單位責(zé)任指標(biāo)的完成，月終通過編制責(zé)任會 計內(nèi)部報表，反映各單位各項指標(biāo)的實際完成情 況，以達到事前、事中控制，降低成本的目的 [7] 。
4 鋁型材加工成本量化結(jié)論 作為鋁型材加工企業(yè)管理者以及為管理者提供信 息服務(wù)、參與經(jīng)營決策的會計人員，一方面要增 強法制意識，提高管理者和會計人員的職業(yè)道德 素養(yǎng)；另一方面要增強道德自律意識，增強道德 責(zé)任心和責(zé)任感，保持職業(yè)良知，實現(xiàn)鋁型材加工企 業(yè)經(jīng)濟目標(biāo)和管理者道德水準(zhǔn)的雙重提升。
利潤 是企業(yè)生命之主梁，而成本量化又是企業(yè)利潤來 源的支柱，如何加強成本量化，控制費用開支， 提高經(jīng)濟效益，也是現(xiàn)代鋁型材加工企業(yè)制度下的基 本任務(wù)，只有牢固地樹立成本量化這根支柱，利 潤一定會給企業(yè)帶來勃勃生機，使企業(yè)在未來激 烈競爭中立于不敗之地。
鋁型材加工成本量化是指在成本形成過程中，對其事 先進行規(guī)劃、預(yù)算和制定系數(shù)目標(biāo)；事中進行指 導(dǎo)、限制和監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)和糾正偏差；事后進 行評價分析，在總結(jié)和改進的基礎(chǔ)上，修訂和建 立成本目標(biāo)的一系列活動。簡而言之，成本量化 是為實現(xiàn)鋁型材加工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)而采取的行動 和措施，包括成本預(yù)測、成本計劃、成本管理、成 本核算、成本考核和成本分析6個環(huán)節(jié)，它的最終目 標(biāo)是力求以較小的耗費換取最大的經(jīng)濟效益 [1] 。
1.1 鋁型材加工成本量化的現(xiàn)狀 傳統(tǒng)的成本量化對象局限于產(chǎn)品財務(wù)方面的 信息，不能提供管理人員所需要的資源、作業(yè)、 產(chǎn)品、原材料、客戶、銷售市場和銷售渠道等非 財務(wù)方面的信息，難以起到為鋁型材加工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng) 營提供充分信息的目的。
1.1.1 鋁型材加工成本量化意識淡薄 由于受各種因素的影響，鋁型材加工企業(yè)成本管 理普遍存在著“重事后輕事前，重靜態(tài)輕動態(tài)， 重短期輕長遠(yuǎn)，重數(shù)量輕質(zhì)量，重戰(zhàn)術(shù)輕戰(zhàn)略” 的弊病。鋁型材加工企業(yè)受“成本無法再降低”的維 定式的束縛，習(xí)慣于按傳統(tǒng)思想觀念想問題、辦 事情，依靠完成產(chǎn)值，擴大投資，忽視了鋁型材加工 企業(yè)是以追求利潤最大化為目標(biāo)的經(jīng)濟組織，以 及成本量化具有追求極限的基本特征 [2] 。
1.1.2 鋁型材加工成本量化地位削弱 在經(jīng)營成果的考核兌現(xiàn)中，不能科學(xué)地、 實事求是地反映成本量化的真實水平，被一時 的“大規(guī)模、高產(chǎn)值、高效益”的虛假繁榮所迷 惑，只看一時效益高低，不問效益來源？只知盈 虧多少？不知盈虧在何處？離開成本管理去抓效 益的做法，是造成管理粗放、效率低下、潛虧嚴(yán) 重、發(fā)展緩慢的主要癥結(jié)。
1.1.3 鋁型材加工成本量化核算失真 在現(xiàn)代化的制造環(huán)境下，直接人工成本比例 大大下降，制造費用所占比例大幅度上升，用傳 鋁型材加工有待成本量化 周中理 （西南鋁業(yè)（集團）有限責(zé)任公司，重慶 九龍坡 401326）
摘要：針對目前鋁型材加工企業(yè)成本管理現(xiàn)狀及存在的問題，進行全面成因分析，提出急需強化成本量化的控制措施和對策， 通過目標(biāo)成本量化來降低成本，節(jié)能降耗, 實施成本量化舉措,開辟成本量化的有效途徑，構(gòu)建節(jié)約型企業(yè)。 關(guān)鍵詞：資源；核算；財務(wù)；控制；成本量化；
周中理：鋁型材加工有待成本量化 統(tǒng)的成本計算方法必然會產(chǎn)生不合理現(xiàn)象，直接 人工成本去分配占比重越來越大的制造費用，忽 略不同批量產(chǎn)品實際耗費的差異，一方面是核算 人員思想上不重視，另一方面因謀取私利或小團 體利益等不良利益動機的驅(qū)動，進行人為調(diào)節(jié)成 本數(shù)字、編造成本資料，造成潛虧嚴(yán)重，虛盈實 虧；有的鋁型材加工企業(yè)為偷逃稅款，虛開購進發(fā)票 抵扣增值稅，虛增成本少繳所得稅，基礎(chǔ)工作不 扎實，很難準(zhǔn)確地核算產(chǎn)品成本，因而對外披露 成本量化信息不準(zhǔn)確。
1.1.4 成本量化內(nèi)部失誤 成本是鋁型材加工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的綜合性 指標(biāo)，涉及各方面的管理，同時也涉及各層次的 人員。在鋁型材加工企業(yè)存在一種偏差，把成本量化 作為財務(wù)人員、少數(shù)管理人員的職責(zé)，認(rèn)為“成 本、效益”都應(yīng)該由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)人員負(fù)責(zé)， 而把各車間、部門、班組的職工只看作是生產(chǎn) 者，導(dǎo)致管理成本的不懂技術(shù)、懂技術(shù)的不懂財 務(wù)，廣大的職工對于哪些成本應(yīng)該控制？怎樣控 制？認(rèn)為干好干壞一個樣，感受不到市場的壓 力，控制成本的積極性無法調(diào)動起來，浪費現(xiàn)象 嚴(yán)重，邊角料不能充分利用，能夠修理重復(fù)利用 的不修理，申請重新購買。成本量化主體確立的 失誤，成本量化失去了管理群體，成本量化工作 自然難以真正取得成效。 鋁型材加工企業(yè)過分依賴現(xiàn)有的成本會計系統(tǒng)， 不能滿足實行全面成本量化的需要，不能采用靈 活多樣的成本方法，使得成本量化陷于單純的為 降低成本而降低成本的怪圈，不能提供決策所需 的正確信息，不能深入反映經(jīng)營過程，不能提供 各個作業(yè)環(huán)節(jié)的成本信息，從而誤導(dǎo)鋁型材加工企業(yè) 經(jīng)營戰(zhàn)略的制定 [3] 。
1.1.5 成本缺乏市場觀念 一些鋁型材加工企業(yè)不管市場對產(chǎn)品的需求如 何，片面地提高產(chǎn)量來降低產(chǎn)品成本，通過存貨 的積壓，將生產(chǎn)過程發(fā)生的成本轉(zhuǎn)移或隱藏于存 貨，提高短期利潤。造成這種現(xiàn)象的原因，就在 于成本量化缺乏市場觀念，導(dǎo)致成本信息在管理 決策上出現(xiàn)誤區(qū)，成本量化與市場脫節(jié)。按照成 本習(xí)性理論，鋁型材加工企業(yè)總成本可分解為固定成 本和變動成本兩部分，變動成本又等于單位變動 成本與生產(chǎn)總量之積： 即：TC=FC+VC×Q 那么當(dāng)固定成本FC不變時，產(chǎn)量Q的增大無 疑得到單位成本（TC/Q）的降低，則在售價SP一 定時，利潤增高。 該理論造成這些企業(yè)置市場需求于不顧， 盲目增產(chǎn)，雖提高了短期利潤，卻導(dǎo)致存貨的積 壓。其失誤在于將“成本習(xí)性理論”與“本量利CPV 理論”人為斷開，未考慮CPV理論中最為重要的產(chǎn) 銷平衡假設(shè)，即：以銷定產(chǎn)，以市場為引導(dǎo) [2] 。
1.1.6 成本監(jiān)督獎懲不足 許多鋁型材加工企業(yè)只注意生產(chǎn)過程中的成本量 化，忽視供應(yīng)過程和銷售過程的成本量化，只注 意投產(chǎn)后的成本量化，忽視在投產(chǎn)前產(chǎn)品設(shè)計以 及生產(chǎn)要素合理組織的成本量化，成本計劃缺乏 科學(xué)性、嚴(yán)肅性；在成本的具體核算中，只注重 財務(wù)成本核算，缺少管理成本核算，注重生產(chǎn)成 本的核算，而忽視產(chǎn)品設(shè)計過程中的成本以及銷 售成本的核算。 成本量化的執(zhí)行和檢查流于形式，稽查的范 圍有限，以偏概全、以點代面，缺乏完整性和全 面性，執(zhí)行的好壞也缺乏一個賞罰有度的獎懲制 度。有的鋁型材加工企業(yè)雖然也設(shè)有一些獎懲制度， 但沒有完全制度化，加之無相應(yīng)的檢查考核，從 而削弱了執(zhí)行成本量化的自覺性和警覺性，因 此，鋁型材加工企業(yè)成本量化的責(zé)任劃分、監(jiān)督、獎 懲等都有待于進一步明確。
1.2 鋁型材加工 本量化的成因
成本量化的動力來自鋁型材加工企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理的需要，但從目前情況看，許多鋁型材加工企業(yè)的 生產(chǎn)成本，僅限于財務(wù)法規(guī)中《有關(guān)成本條例》 的遵守和執(zhí)行上，成本控制側(cè)重于宏觀需要，而 忽略成本量化對生產(chǎn)經(jīng)營的重要作用。
1.2.1 未能適應(yīng)外部環(huán)境變化 隨著市場格局從賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變， 產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)也隨之發(fā)生變化，生產(chǎn)性費用所占 的比重下降，流通性成本的比重不斷上升。成本 量化過多地局限于生產(chǎn)領(lǐng)域，以降低直接材料、 直接人工費和制造費用作為成本量化的主要手 段，忽視對產(chǎn)品開發(fā)、銷售和售后服務(wù)等過程發(fā) 生的成本費用的控制，也就無法適應(yīng)外部環(huán)境變 化的需要 [1] 。
1.2.2 存在短期行為經(jīng)營不善 鋁型材加工企業(yè)管理者的流動性較強，承包期 短，為突出任職期間的工作業(yè)績，很少關(guān)心鋁加 工企業(yè)的發(fā)展后勁，在成本費用的劃分、成本差 異的調(diào)整、計提折舊等方面，出現(xiàn)了人為地調(diào)整 成本等現(xiàn)象，這樣便給后任的管理者改進成本量 化帶來了困難，甚至在許多情況下，后任的管理 者為了完成指標(biāo)或達到其它目的，只得繼續(xù)偽造 成本量化數(shù)據(jù)以粉飾財務(wù)報表，存在著計劃經(jīng)濟 條件下的“等、靠、要”思想，使成本量化不能 起到應(yīng)有的作用，甚至有的領(lǐng)導(dǎo)以權(quán)謀私、并吞 財產(chǎn)，人心渙散，無法加強成本量化 [5] 。
1.2.3 缺乏管理約束激勵機制 對成本量化較好、經(jīng)濟效益有所提高的鋁加 工企業(yè)缺乏激勵機制，不能嚴(yán)格執(zhí)行成本量化制 度，缺乏應(yīng)有的成本量化的內(nèi)部牽制制度，無法 獲得準(zhǔn)確的成本資料進行管理，破壞市場經(jīng)濟的 正常運行，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，技術(shù)水平不能 滿足成本降低的需求，成本核算中的問題日益暴 露出來，難以適應(yīng)市場經(jīng)濟的需要。
2 鋁型材加工成本量化的控制及對策
成本量化是增加利潤的根本途徑，無論在什 么情況下，降低成本都可以增加利潤，在銷售收 入不變的情況下，降低成本可以使利潤增加；在 銷售收入增長的情況下，降低成本可以使利潤更 快地增長；在銷售收入下降的情況下，降低成本 可以有效地控制利潤的下降。因此，應(yīng)該把成本 量化作為日常管理的一項重要內(nèi)容來抓。
2.1 成本量化的控制途徑 鋁型材加工企業(yè)既要追求創(chuàng)利目標(biāo)，又要增加銷 售收入，還要千方百計地降低成本和節(jié)能降耗。 當(dāng)與競爭對手的市場銷售收入相差不大時，成本 控制則成為取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。因為，“利潤 ＝收入－成本”，所以降低成本是增加利潤的一 種重要手段，低成本從價格上占據(jù)優(yōu)勢，可以采 取靈活多變的價格競爭策略 [3] 。
2.1.1 成本量化的控制保障 鋁型材加工企業(yè)要想在壓力中尋求生存及發(fā)展， 降低成本是最重要的措施，降低成本可以降低保 本點，擴大安全邊際，增強鋁業(yè)抵抗風(fēng)險的能 力，成本降低了，才有力量提高質(zhì)量、創(chuàng)新設(shè) 計，或者提高職工待遇和增加股利，使鋁型材加工企 業(yè)在經(jīng)濟萎縮時繼續(xù)生存下去。
2.1.2 成本量化的控制基礎(chǔ) 鋁型材加工企業(yè)把成本量化控制在同行業(yè)的先進 水平之上，才有迅速發(fā)展的基礎(chǔ)。降低成本可以 降低售價以擴大銷售，銷售擴大后生產(chǎn)經(jīng)營基礎(chǔ) 穩(wěn)固，才有能力提高產(chǎn)品質(zhì)量，創(chuàng)新產(chǎn)品設(shè)計， 尋求新的發(fā)展。
2.2 成本量化的控制對策 在市場經(jīng)濟環(huán)境下，鋁型材加工企業(yè)應(yīng)樹立成本 量化觀念，將成本量化視為一項系統(tǒng)工程，強調(diào) 整體與全局，對成本量化的對象、內(nèi)容、方法進 行全方位的分析研究，成本量化應(yīng)與整體效益聯(lián) 系起來，以動態(tài)成本效益觀念看待成本及其控制 問題，從投入與產(chǎn)出的對比分析，來看待投入的 必要性、合理性，從效益的角度去決定成本的升 降，以效益為中心進行成本的動態(tài)管理。
2.2.1 樹立成本系統(tǒng)管理觀念 鋁型材加工企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)人員按照成本 量化的要求，對產(chǎn)品的信息來源成本、技術(shù)成 本、生產(chǎn)成本、庫存成本、銷售成本，以及對顧 客的質(zhì)量異議成本、處置退貨修復(fù)成本等，以嚴(yán) 格、細(xì)致的科學(xué)手段進行管理。在設(shè)計開發(fā)策劃 階段，就應(yīng)該開始降低成本的活動，狠抓成本量 化，包括影響成本變化的各個環(huán)節(jié)，滲透到企業(yè) 的預(yù)測、決策、技術(shù)、銷售等領(lǐng)域的各個環(huán)節(jié)方 面擴展 [7] 。
2.2.2 采用成本戰(zhàn)略管理觀念 當(dāng)產(chǎn)品的大量生產(chǎn)使需求達到飽和時，顧客 對產(chǎn)品的消費在質(zhì)量、時間、服務(wù)等方面提出了 新的要求。面對激烈的行業(yè)競爭，鋁型材加工企業(yè)開 始重視制定競爭戰(zhàn)略，并隨時根據(jù)顧客需求與競 爭者情況的變動，做出相應(yīng)調(diào)整。 鋁型材加工企業(yè)戰(zhàn)略成本量化以全局為對象，根 據(jù)總體發(fā)展戰(zhàn)略而制定的。戰(zhàn)略成本量化的首要 任務(wù)是關(guān)注成本戰(zhàn)略空間、過程、業(yè)績，可表述 為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本量化”，即將 成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理整個循環(huán)過程之中，通 過對公司成本結(jié)構(gòu)、成本行為的全面了解、控制 與改善，尋求長久的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略成本量化把 企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境綜合起來，成本量化不 僅包括鋁型材加工企業(yè)內(nèi)部的價值鏈分析，而且包括 競爭對手價值鏈分析和所處行業(yè)的價值鏈分析， 從而達到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形 成價值鏈的各種戰(zhàn)略。
2.2.3 實行成本量化全員觀念 鋁型材加工企業(yè)急需加強成本量化，提高廣大職 工對成本量化的認(rèn)識，增強成本觀念，貫徹“技 術(shù)與經(jīng)濟結(jié)合”、“生產(chǎn)與管理并重”的原則， 向全體職工進行成本意識的宣傳教育，培養(yǎng)全員 成本意識，促使全體職工特別是管理領(lǐng)導(dǎo)干部形 成強烈的成本意識，關(guān)心和支持成本量化工作， 挖掘降低成本的潛力，科學(xué)地進行成本預(yù)測，正 確從事成本決策，有效地實施成本量化，及時地 完成核算，有力地實施組織成本分析和成本考 核，參與成本量化活動，變少數(shù)人的成本量化為 全員的參與管理，高度關(guān)切成本專業(yè)人才的培養(yǎng) 和使用，采取措施，積極舉辦各種類型的成本培 訓(xùn)班，借以提高成本方面的專業(yè)知識，從技術(shù)經(jīng) 濟領(lǐng)域開辟降低成本的廣闊途徑，改變靠“懲罰 和獎勵”實施外在約束與激勵的機制，實現(xiàn)自主 管理，它既是一種代價最低的成本量化方式，也 是降低成本最有效的管理方式 [4] 。
2.2.4 保證成本量化信息有效 鋁型材加工企業(yè)應(yīng)該建立健全的內(nèi)部控制制度， 通過對會計和其他業(yè)務(wù)處理程序的控制，有助于 減少會計信息失誤現(xiàn)象的發(fā)生，從而在一定程度 上保證會計及其他信息資料的真實和可靠。保證 成本量化信息有效的原則包括：
（1）經(jīng)濟原則：這里所說的“經(jīng)濟”是指節(jié) 約，即對人力，物力和財力的節(jié)約，它是提高經(jīng) 濟效益的核心，因而，經(jīng)濟原則是成本量化的最 基本原則 [6] 。
（2）全面原則：具體包括以下幾個方面: 其 一是全過程內(nèi)部控制，成本量化不限于生產(chǎn)制造 過程，而是從生產(chǎn)向前延伸到投資、設(shè)計，向后 延伸到用戶使用成本量化的全過程。其二是全方 位內(nèi)部控制，成本量化不僅對各項成本量化發(fā)生 的數(shù)額進行內(nèi)部控制，而且還對成本量化的時間 和用途加以內(nèi)部控制，講究成本量化開支的經(jīng)濟 性、合理性和合法性。其三是全員內(nèi)部控制，成 本量化不僅要有專職成本量化管理機構(gòu)和人員參 與，而且發(fā)揮廣大職工群眾在成本量化中的重要 作用，使成本量化更加深入和有效。
（3）責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則 ：只有切實貫徹責(zé) 業(yè)界雜談 周中理：鋁型材加工有待成本量化權(quán)利相結(jié)合的原則，成本量化才能真正發(fā)揮其效 益。在鋁型材加工企業(yè)內(nèi)部各部門和各單位實施成本 量化職責(zé)的同時，必須賦予其在規(guī)定的范圍內(nèi)有 決定某項成本量化是否能開支的權(quán)利，如果沒有 這種權(quán)利，也無法進行成本量化。此外，還必須 定期對成本量化業(yè)績進行評價，據(jù)此實行獎懲， 以充分調(diào)動各單位和職工進行成本量化的積極性 和主動性。
（4）目標(biāo)管理原則：這項原則是指企業(yè)以既 定的目標(biāo)作為管理人力、物力、財力和各項重要 經(jīng)濟指標(biāo)的基礎(chǔ)。即以成本量化的標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)， 對鋁型材加工企業(yè)經(jīng)濟活動進行約束和指導(dǎo)，力求以 最小成本費用，獲得最大的盈利。
（5）例外管理原則：所謂的例外管理，簡而 言之，就是對超出常規(guī)的關(guān)鍵性差異進行管理， 旨在保證管理人員將精力集中于偏離標(biāo)準(zhǔn)的一些 重要事項，即：例外事項上 [8] 。鋁型材加工企業(yè)日常出 現(xiàn)的成本量化差異往往成千上萬，頭緒繁雜，管 理人員對異常差異重點實行例外管理,有利于提高 成本量化的工作效率。
3 成本量化有待嚴(yán)細(xì)實
一套完善而又嚴(yán)密的成本量化，不僅與企業(yè) 實現(xiàn)預(yù)定生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，也是企業(yè)持續(xù)生 產(chǎn)經(jīng)營、發(fā)展壯大的前提和保障。任何一個鋁加 工企業(yè)都應(yīng)當(dāng)不斷完善成本量化，并予以嚴(yán)格執(zhí) 行，充分發(fā)揮對成本、費用的控制作用。因此建 立和完善成本量化是當(dāng)前國企改革的重要內(nèi)容， 只有通過嚴(yán)格的成本量化，才能強化內(nèi)部會計監(jiān) 督，整頓和規(guī)范會計秩序，保證會計信息質(zhì)量。
3.1 建立成本量化組織體系 成本量化組織體系就其整體結(jié)構(gòu)而言可分 為三個層次。一是成本量化決策系統(tǒng)：該系統(tǒng)負(fù) 責(zé)決策成本量化總體目標(biāo)，制定成本量化戰(zhàn)略措 施。二是成本量化管理系統(tǒng)：該系統(tǒng)是以成本量 化總體目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)，制定成本量化計 劃，行使協(xié)調(diào)、監(jiān)督職能，是成本量化主體層次 系統(tǒng)的中間層次。三是成本量化執(zhí)行系統(tǒng)：該系 統(tǒng)一方面從已經(jīng)明確的成本量化責(zé)任出發(fā)，采取 一系列戰(zhàn)術(shù)和措施，努力完成或超額完成各自分 解到的成本子目標(biāo)；另一方面，根據(jù)各部門、各 內(nèi)部單位的工作特點和生產(chǎn)工藝及成本的形成特 點，制定二級成本量化方法，并行使相應(yīng)的決 策、管理職能，以保證完成或超額完成各自分解 到的成本量化子目標(biāo)。
3.2 改革成本量化財務(wù)體制 在實際工作中，特別是鋁型材加工企業(yè)內(nèi)部劃分 為小核算單位后，相繼出現(xiàn)了一些經(jīng)營實體另立 戶頭，財權(quán)分散，出現(xiàn)了開支成本總部負(fù)擔(dān)，盈 利留在下屬部門，而對下屬部門的財務(wù)監(jiān)督力度 較軟，造成鋁型材加工企業(yè)效益流失的現(xiàn)象。針對這 一現(xiàn)象，必須改革現(xiàn)行的財務(wù)管理制度，解決好 “擴權(quán)、放權(quán)與必要集中”的關(guān)系，將分散的財 權(quán)收歸總部統(tǒng)一管理。為確保這一集中的實現(xiàn)， 各單位的核算員必須與原單位（或部門）脫鉤 [9] ， 劃歸財務(wù)部門統(tǒng)一管理，人員的聘用應(yīng)由財務(wù)部 門決定，使核算員能在職權(quán)范圍內(nèi)，盡職盡責(zé)地 做好財務(wù)核算工作。
3.3 強化物資采購量化管理 物資采購是鋁型材加工企業(yè)物資量化管理的重要 環(huán)節(jié)，健全的物資采購制度、合理的采購分工、 科學(xué)的采購方式是降低采購成本的根本保障。因 此，采取必要的措施，加強物資采購量化管理是 非常重要的。
3.3.1 采購實行歸口管理 物資采購只有歸口物資部門，才能為實現(xiàn)集 中批量采購打下基礎(chǔ)，反之，不實行歸口管理， 造成多頭采購，必然形成管理混亂、成本失控的 局面。
3.3.2 推行集中批量采購集中批量采購是市場經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢， 是實現(xiàn)降低采購價格的前提，要實現(xiàn)控制，首先 就要集中采購，只有集中才能形成批量，有了批 量才能爭取到各種優(yōu)惠政策，才能達到鋁型材加工企 業(yè)成本量化的目標(biāo)。
3.3.3 管理采購來源渠道 選擇物資采購來源渠道，應(yīng)堅持“質(zhì)量合 格、費用最低，費用相同、質(zhì)量選優(yōu)”的原則。 按照這樣的原則確定長期的采購供應(yīng)渠道，建立 物資采購來源渠道檔案，對物資采購來源渠道實 行動態(tài)分析管理，定期評審，不符合要求的及時 調(diào)整。同時還要繼續(xù)開辟更優(yōu)的渠道，形成渠道 間的競爭，為保證物資供應(yīng)和降低采購成本創(chuàng)造 條件 [4] 。
3.3.4 合理制定采購方案 制定合理的采購方案是降低采購成本的有效 措施，對確需采購的物資，采購部門要依據(jù)審定 的渠道、根據(jù)到站情況、運輸方式等，逐一測算 采購成本，并用采購成本法進行核算，據(jù)以確定 最佳方案。
3.3.5 充分利用閑置資源 這里所說的閑置資源，包括充分利用外部和 內(nèi)部本身的閑置資源，如土地、未開發(fā)的礦產(chǎn)及 自然物，閑置的廠房、倉庫以及機器設(shè)備等等。 這些資源本身具有使用價值，由于種種原因而廢 棄不用，使其價值被埋沒。如果通過合作、租賃 等方式將它們合理的經(jīng)營運作或以較少的資金擁 有它們，就會產(chǎn)生低投入、高產(chǎn)出的效果 [8] 。
3.3.6 盤活積壓呆滯庫存 產(chǎn)品滯銷積壓，是鋁型材加工企業(yè)經(jīng)營中常見的 問題，呆滯庫存賣不出去，其價值自然會減損， 及時處理呆滯庫存就成為鋁型材加工企業(yè)經(jīng)營中的一 件重要事項。積壓的產(chǎn)品如果不及時推銷出去， 便會慢慢地失去市場，鋁型材加工企業(yè)能在最短的時 間內(nèi)把積壓產(chǎn)品賣出去，表面看依然是虧損，實 際上是把產(chǎn)品積壓造成的虧損降到最低，從這個 意義上來講，積極處理積壓產(chǎn)品，也是一種成本 的節(jié)約。
3.4 加強成本量化內(nèi)部監(jiān)督 內(nèi)部控制重在效果，如果是一個原則性很強 的人，那么即使是兼任不相容崗位，可能也不會 出什么大問題，而如果是缺乏原則性的人，即使 在不相容的崗位上，也可能會串通舞弊。 鋁型材加工企業(yè)內(nèi)部控制是一個過程，這個過 程通過納入管理過程的大量制度及活動實現(xiàn)。因 此，要確保內(nèi)部控制制度被切實執(zhí)行，并且執(zhí)行 效果良好、內(nèi)部控制能隨時適應(yīng)新情況，也必須 被監(jiān)督。監(jiān)督是一種隨著時間的推移，某些企業(yè) 內(nèi)部只強調(diào)對“審批程序”的監(jiān)督，不管“內(nèi)部 人”做得對不對，只要有“內(nèi)部人”簽字，就算 內(nèi)部控制監(jiān)督到位了，其結(jié)果也會“育”出一批 “碩鼠”、“蛀蟲”，鋁型材加工企業(yè)也隨之衰亡。 在內(nèi)部控制的監(jiān)督上，必須堅決克服重視 程序監(jiān)督，輕視對“內(nèi)部人”監(jiān)督的偏向，真正 做得“三個加強”。一是加強對鋁型材加工企業(yè)法人 的內(nèi)部控制監(jiān)督，建立鋁型材加工企業(yè)重大決策集體 審批等制度，以杜絕廠長、經(jīng)理獨斷專行，胡作 非為；二是加強對鋁型材加工企業(yè)部門管理的控制監(jiān) 督，建立部門之間相互牽制的制度，以杜絕部門 權(quán)力過大或集體循私舞弊；三是加強對關(guān)鍵崗位 的輪崗和定期稽查制度 [5] 。
3.4.1 加強成本預(yù)算編制管理 本著“必須、合理、節(jié)儉、高效”的原則， 做好成本量化預(yù)算工作，通過與上年預(yù)算數(shù)、上 年實際數(shù)，結(jié)合預(yù)算年度經(jīng)營過程中人、財、 物的動態(tài)變化，擠壓水分，剔除不合理的影響因 素，尋求成本量化預(yù)算的最佳數(shù)，實現(xiàn)對全年成 本量化的合理有效指導(dǎo)。
3.4.2 強化成本預(yù)算常規(guī)管理 成本預(yù)算常規(guī)管理既是一項極其普通的管理 業(yè)界雜談 周中理：鋁型材加工有待成本量化工作，又是一項極其難以控制到位的工作。關(guān)鍵 在于落實執(zhí)行，可對費用控制中的目標(biāo)預(yù)算逐條 分解到各職能部門和單位，如人事部門和勞動工 資部門負(fù)責(zé)工資、福利、養(yǎng)老報險、失業(yè)保險、 醫(yī)療保險等人員性支出；物業(yè)管理部門負(fù)責(zé)水電 費、取暖費、通訊費、財產(chǎn)保險、財產(chǎn)維修等支 出，辦公室負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)招待費、差旅費、會議費和 車輛開支、書報資料費等支出等等，預(yù)算數(shù)額歸 口管理、包干使用，定期考評節(jié)約有獎，超支自 負(fù) [9] 。
3.4.3 實行目標(biāo)成本限額控制 在成本量化管理上，要全面實行目標(biāo)限額控 制，節(jié)約獎勵、超支處罰制度。首先要根據(jù)《財 務(wù)通則》和《財務(wù)制度》的要求，確定成本量化 開支范圍和各項目開支標(biāo)準(zhǔn)，按照成本量化項目 的性質(zhì)和控制原則，歸口到各有關(guān)單位，如：營 業(yè)費用歸口由物資采購部門、銷售部門管理，管 理費用、財務(wù)費用歸口由其他各職能部門管理。 各部門還要將成本量化項目分解到下屬各車間、 班組及個人，明確責(zé)任，使全員提高費用控制意 識，以達到全面控制費用支出的目的 [2] 。
3.5 加強成本量化日常管理 成本的日常管理，在鋁型材加工企業(yè)既是一項極 其普通的管理工作，又是一項極其難以控制到位 的工作。成本量化的效果受內(nèi)在及外在因素的影 響，包括執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性，貫徹的準(zhǔn)確性、普 遍性及個案的特殊性等。成本量化的日常管理， 要根據(jù)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和分級管理相結(jié)合的原則，實行 成本分級歸口管理責(zé)任制，建立以資金、固定費 用、變動成本三大指標(biāo)為中心的核算、控制、考 核體系。 鋁型材加工企業(yè)財務(wù)部門應(yīng)會同經(jīng)營管理等相關(guān) 部門，根據(jù)鋁型材加工企業(yè)的經(jīng)營情況對下一年度進 行成本預(yù)測，并將成本分解落實到各下屬單位、 部門，加強考核與控制，把下屬單位、部門的變 動成本和利潤作為考核指標(biāo)，把勞動生產(chǎn)率和利 潤捆綁在一起，作為評分計獎的依據(jù)，總部下屬 各單位、部門應(yīng)對責(zé)任指標(biāo)進一步分解為產(chǎn)量、 質(zhì)量、消耗、出勤率4項指標(biāo)下達到下一層，以保 證本單位責(zé)任指標(biāo)的完成，月終通過編制責(zé)任會 計內(nèi)部報表，反映各單位各項指標(biāo)的實際完成情 況，以達到事前、事中控制，降低成本的目的 [7] 。
4 鋁型材加工成本量化結(jié)論 作為鋁型材加工企業(yè)管理者以及為管理者提供信 息服務(wù)、參與經(jīng)營決策的會計人員，一方面要增 強法制意識，提高管理者和會計人員的職業(yè)道德 素養(yǎng)；另一方面要增強道德自律意識，增強道德 責(zé)任心和責(zé)任感，保持職業(yè)良知，實現(xiàn)鋁型材加工企 業(yè)經(jīng)濟目標(biāo)和管理者道德水準(zhǔn)的雙重提升。
利潤 是企業(yè)生命之主梁，而成本量化又是企業(yè)利潤來 源的支柱，如何加強成本量化，控制費用開支， 提高經(jīng)濟效益，也是現(xiàn)代鋁型材加工企業(yè)制度下的基 本任務(wù)，只有牢固地樹立成本量化這根支柱，利 潤一定會給企業(yè)帶來勃勃生機，使企業(yè)在未來激 烈競爭中立于不敗之地。