車皮鏜孔這個地方誰來管、怎么管、如何管好，是一直困擾輕合金公司的一個難題。
原來，上機(jī)生產(chǎn)的鑄錠必須經(jīng)過車皮鏜孔這道工序，使表面更加光滑，提高產(chǎn)品質(zhì)量。此工序加工量大、設(shè)備損壞率高、產(chǎn)品外委加工費(fèi)用高，人員定編21人，任務(wù)不飽和時，管理單位會抽調(diào)部分人員到擠壓生產(chǎn)線，造成部分員工責(zé)任不明確，薪酬分配不合理，職工積極性不高。
這個公司發(fā)現(xiàn)問題后，迅速行動，認(rèn)真研究，采取維修人員包保、區(qū)域承包、人員精簡系列措施，搭建內(nèi)部市場化平臺，建立要素市場，制定結(jié)算價格，充分調(diào)動了廣大職工的積極性和主動性。今年以來，該工序共完成近一萬噸鑄錠加工工作，創(chuàng)效200余萬元。
制定標(biāo)準(zhǔn)，細(xì)化職責(zé)分工
無規(guī)矩不成方圓。
“2016年10月底接手的時候，我們就按照前期外委的數(shù)量和費(fèi)用初步制定標(biāo)準(zhǔn)，并抽取15%管理費(fèi)用，均分到維修其他班組，同時也把工作量分配下去。有的班長擔(dān)心不兌現(xiàn)，我們就領(lǐng)著技術(shù)人員帶頭干。利用了一個月時間，把所有的設(shè)備全部恢復(fù)，按照前期工作梳理情況，細(xì)化工作職責(zé)到每一個班組，形成齊抓共管的良好氛圍。”主要負(fù)責(zé)人張新峰對記者說著。
公司根據(jù)測算結(jié)果，核定車皮鏜孔價格，制定加工結(jié)算價格明細(xì)表，對特殊情況、特殊環(huán)境、特殊尺寸等標(biāo)準(zhǔn)之外的相關(guān)情況，進(jìn)行了統(tǒng)一說明規(guī)定。相繼制定了車皮鑄錠結(jié)算單價、天車操作結(jié)算單價、車皮鑄錠質(zhì)量評定標(biāo)準(zhǔn)等工序考核細(xì)則，形成了公司給車鏜要素市場定價，車鏜要素市場給員工四級市場定價，操作工按結(jié)算單價掙工資的正常流程，真正實現(xiàn)“多勞多得、不勞不得”，充分調(diào)動了職工積極性。
“在‘標(biāo)準(zhǔn)’的制約下，各個工序環(huán)節(jié)都有章可循、有規(guī)可守、有據(jù)可查。職工來到現(xiàn)場，自覺進(jìn)行加工作業(yè)、設(shè)備維護(hù)、衛(wèi)生清理，較前期有了很大提升，這都是內(nèi)部市場化的功勞啊！”維修中心相關(guān)負(fù)責(zé)人王家旺感嘆道。
精簡人員，提高生產(chǎn)效率
車皮鏜孔工序共有5臺車床、3臺懸臂吊，滿負(fù)荷運(yùn)行情況下，一個班最多需要7個人。按照“三八”制運(yùn)行模式，21人的定編足夠，但如果不安排夜班生產(chǎn)，能否滿足生產(chǎn)需求，完成既定目標(biāo)呢？
這個公司對前期工作量、公司訂單結(jié)構(gòu)、夜班生產(chǎn)的難易程度進(jìn)行認(rèn)真分析，認(rèn)為夜班生產(chǎn)過程中，存在視線不好、車床運(yùn)行速度較快、崩濺鋁屑等問題。他們大膽變革，擇優(yōu)留用14人，把其余人員充實到一線生產(chǎn)，班制由原來的“三八”制運(yùn)行改為“早、中”班運(yùn)行。
“每個月他們都能按照公司生產(chǎn)要求，保質(zhì)保量完成鑄錠車皮鏜孔工作，班制改變以后，生產(chǎn)效率提高了，夜間的車床作業(yè)安全隱患也消除了。”這個公司生產(chǎn)管理人員張琳對記者說道。
要想效率再提升，存在的問題就必須解決。該班組利用班中休息時間，探討工作中遇到的崩濺鋁屑堵口造成的停機(jī)現(xiàn)象、鏜孔工裝更換頻繁效率低等問題。利用團(tuán)隊力量，對鏜孔設(shè)備不斷的調(diào)試研究，改進(jìn)了多個工裝，完成了各類規(guī)格內(nèi)孔加工的工藝參數(shù)摸索。尤其是技術(shù)大拿王家旺設(shè)計制作的車床工裝和青年職工趙君科制作的鏜孔刀具，解決了車床的排屑、鏜床的振刀等難題，實現(xiàn)了鑄棒的自行鏜孔和大直徑內(nèi)孔加工，每根鑄棒加工時間減少了近20%。
錢到手了，職工更有干勁
職工到公司上班，根本目的就是為了掙錢。
“在工資分配方面，我們嚴(yán)格按照內(nèi)部市場化進(jìn)行分配，干活多的，工資掙的就多，月底兌現(xiàn)就能體現(xiàn)出來。同樣的，干活少的，看到其他人掙錢多，多了一絲羨慕，少了許多嫉妒。在內(nèi)部市場化的激勵下，職工也更有干勁了。”班長趙君科介紹道。
這個公司維修中心充分發(fā)揮內(nèi)部市場化激勵作用，把鋁屑轉(zhuǎn)運(yùn)、設(shè)備維修、工裝制作等環(huán)節(jié)，按照內(nèi)部班組工作職責(zé)，進(jìn)行有序劃分；在工作量大、人手緊張的情況下，組織管理人員進(jìn)行對口義務(wù)幫扶。他們把車皮鏜孔現(xiàn)場所有工作量化考核，每日記錄每一名員工工作量，月底匯總，作為工資發(fā)放唯一依據(jù)。通過內(nèi)部市場結(jié)算，調(diào)動了員工的工作積極性和創(chuàng)造性，真正由“要我干”轉(zhuǎn)變成現(xiàn)在的“我要干”，形成了“單位發(fā)工資”向“個人掙工資”的思想的轉(zhuǎn)變，職工的市場意識、效率意識、奉獻(xiàn)意識得到充分加強(qiáng)。（米超 魏國正）
