首先，思考一個老生長談的話題：“何謂合理的生產(chǎn)計劃？”企業(yè)管理體系建立自然少不了對生產(chǎn)計劃環(huán)節(jié)合理性、充分性的評估。既然生產(chǎn)計劃指導(dǎo)的是生產(chǎn)實踐，就必然得經(jīng)受住生產(chǎn)實踐的考驗。某種層面上，鋁材行業(yè)主生產(chǎn)計劃可以理解為：在生產(chǎn)過程中權(quán)衡“產(chǎn)量、成本、庫存、交貨期”四大要素的矛盾利弊并利用來自生產(chǎn)實踐的信息反饋制定計劃措施以達到高效生產(chǎn)的管理過程。
那么，何謂“四大要素的矛盾利弊”？由于鋁型材生產(chǎn)的特殊性，第一，高產(chǎn)量是否意味著更短的交貨期？；第二，越快越好的交貨期能否最直接壓縮庫存？；第三，如何在高產(chǎn)量，快交貨的同時最大限度降低生產(chǎn)成本？；第四，庫存壓力如何承受來自高產(chǎn)量、交期的沖擊？顯然，在思考以上問題的時候，矛盾出現(xiàn)了。生產(chǎn)計劃總是竭盡所能地在四者的輪轉(zhuǎn)換位間找尋最佳的動態(tài)平衡，以期許生產(chǎn)效益的最大化。

一、高產(chǎn)量與庫存平衡
   
引入鋁型材生產(chǎn)的一個重要概念——“生產(chǎn)配套”。必須說明的是，在此生產(chǎn)配套的概念并不是常規(guī)定義的型材工藝裝配配套，而是從滿足客戶交貨要求的角度定義為：為滿足實際發(fā)貨需求或是下一工序繼續(xù)生產(chǎn)可能，對不同型號半成品、成品完成時間一致性的要求。即是說，一方面，在生產(chǎn)時，某工序往往需要上一工序的半成品得以完成才能繼續(xù)生產(chǎn)。例如穿膠料A型號與B型號半成品的配套，另一方面，客戶往往要求同批次產(chǎn)品需要型號齊全才滿足發(fā)貨需求。例如某批次門窗料框料或是扇料部分的配套發(fā)貨。

產(chǎn)量永遠是時間的產(chǎn)物，生產(chǎn)者往往致力于在單位時間內(nèi)生產(chǎn)出更多合格的產(chǎn)品以實現(xiàn)效率。在產(chǎn)能龐大的生產(chǎn)企業(yè)，追求高產(chǎn)量的同時也對保持庫存平衡便提出更高的要求。首當其沖是擠壓高產(chǎn)量對于中轉(zhuǎn)倉庫存的沖擊，前后工序如何順利銜接以保持半成品庫存動態(tài)平衡？顯而易見，滿足平衡的條件是后工序產(chǎn)量大于等于前工序產(chǎn)量。而合理的生產(chǎn)計劃必須極力去為滿足平衡條件創(chuàng)造可能。首先，是前工序生產(chǎn)配套的控制，譬如同色號的配套，同份訂單的配套；其次，為不同表面處理的半成品的生產(chǎn)作好產(chǎn)能比例的搭配。除去市場驅(qū)使的訂單結(jié)構(gòu)不平衡因素，擠壓各表面處理半成品比例是否得到合理控制，直接關(guān)系到上下工序生產(chǎn)銜接是否順暢的問題。生產(chǎn)計劃最不愿意看到的現(xiàn)象是某些工序庫存火爆，某些工序卻停工待料的怪象。滿足了上下工序銜接的條件，解決半成品坯料生產(chǎn)流通停滯的問題，才能從根本上減輕中轉(zhuǎn)庫存的壓力。

其次，成品庫存的壓力主要來自于發(fā)貨條件的不滿足。拋開發(fā)貨計劃不合理、客戶資金鏈影響、工程延期等生產(chǎn)以外的因素，如何通過合理有效的生產(chǎn)調(diào)度最大可能滿足發(fā)貨條件，以最大限度減輕進出倉不平衡帶來庫存壓力？一方面，生產(chǎn)的組織方式需保證擠壓半成品的生產(chǎn)配套，既從機臺配套排產(chǎn)上下足功夫，也要從擠壓工藝、模具工藝做好技術(shù)攻關(guān)，從而盡可能滿足半成品配套產(chǎn)出時間的一致性。另一方面，表面工序訂單尾數(shù)需做到及時清理與入倉，避免大批量等散支，尾數(shù)的尷尬局面。
   
綜上所述，龐大的庫存勢必增加企業(yè)帶來成本、人力、管理、資金等方面的壓力。企業(yè)在爭分奪秒創(chuàng)得產(chǎn)量佳績的同時，必須消除盲目的高產(chǎn)量可能增加庫存的因素，極力做到高產(chǎn)量、低庫存的合理性平衡。

二、生產(chǎn)計劃與成本控制
   
成本控制是企業(yè)獲取利潤與否的關(guān)鍵工作。應(yīng)該說，企業(yè)成本計劃由于生產(chǎn)設(shè)備、方法、技術(shù)等生產(chǎn)條件與產(chǎn)品設(shè)計式樣等在企劃設(shè)計階段幾乎都已確定，產(chǎn)品成本的大部分（約8成）便隨之確定。也就是說，鋁型材生產(chǎn)的直接材料成本（鋁錠、輔助材料等）與直接人工成本在投入生產(chǎn)前已大致確定。那么，企業(yè)該從何處著手降低生產(chǎn)成本？生產(chǎn)計劃是一家企業(yè)生產(chǎn)的源頭過程，又如何由生產(chǎn)計劃有效控制企業(yè)成本呢？

必須指出的是，與其它類型企業(yè)相比，鋁型材生產(chǎn)制造其間接材料（油、氣、電）成本，在企業(yè)生產(chǎn)成本占據(jù)相對較大的比重。生產(chǎn)計劃正是從生產(chǎn)的間接材料成本控制處著手，通過合理有效的生產(chǎn)調(diào)配，以達到降低生產(chǎn)過程的油、電、氣等間接材料損耗的目的。生產(chǎn)實踐告訴我們，集中性、批量性的生產(chǎn)計劃不僅提高了產(chǎn)品質(zhì)量性能的穩(wěn)定性，對于生產(chǎn)成本的降低也存在極積意義。例如擠壓大噸位機型散支料上機生產(chǎn)，小批量訂單多次噴涂等不得以而為之的生產(chǎn)情況，其增加的油耗、氣耗、粉耗、漆耗，都使得生產(chǎn)成本承受不得承受之重。

因此，企業(yè)在編制與實施生產(chǎn)計劃時，總是竭盡所能地減少類似情況地發(fā)生，緊緊圍繞與體現(xiàn)“集中生產(chǎn)”的原則，應(yīng)盡量做到以下幾點：1、減少同個型號擠壓上機次數(shù)；2、散支料上機的排產(chǎn)控制；3、大小機型的排產(chǎn)規(guī)劃；4、相同色號零散、小批量訂單集中處理等等。此外，生產(chǎn)計劃合理的加大數(shù)、常用料，如組合角碼、壓線、角鋁等的合理庫存，都可對減少上機次數(shù)，節(jié)約成本產(chǎn)生積極作用。誠然，合理的生產(chǎn)安排對企業(yè)計劃員、排產(chǎn)員提出較高的業(yè)務(wù)水平及經(jīng)驗要求，企業(yè)信息資源的管理為計劃排產(chǎn)提供了追蹤信息，使得生產(chǎn)計劃有據(jù)可依。

三、“彈性交貨期”的意義

交貨期是從企業(yè)支付購進材料及耗材開始，到企業(yè)收到售貨物的貨款的時間為止。因此，交貨期時間代表了資金的周轉(zhuǎn)。較短的交貨期，意味著較高的資源周轉(zhuǎn)率，更彈性地滿足客戶的需求。交貨期衡量出管理的真正水平。然而縮短交貨期并非企業(yè)生產(chǎn)的一味追求。一個彈性合理的交貨期對于企業(yè)生產(chǎn)亦有其高效合理的意義。高效合理的生產(chǎn)計劃在力爭縮短交期的同時，自然不可忽略彈性交貨期的作用。

首先，生產(chǎn)成本的降低。其成本意義主要體現(xiàn)在集中生產(chǎn)原則對小批量，零散訂單的處理上。門窗散料、樣板料、工程收尾補料，這樣高成本的散單在型材生產(chǎn)中占據(jù)不小比重。100支坯料分10次上機或者10次以上上機，3噸半成品1次噴涂或者幾次噴涂，同樣的產(chǎn)出，其成本投入差距不言而喻。因此，既要完成交單又要兼顧成本投入，彈性的交貨期便為生產(chǎn)計劃的集中安排提供了可能性。

其次，成品庫存總量的減少。成品庫存由兩大部分組成，一是部分未完成訂單庫存，二是整單已完成待發(fā)貨庫存。龐大的庫存不僅給倉庫管理帶來難度，增加人力物力的投入，還可能帶來爆倉停產(chǎn)的隱患。部分未完成訂單由生產(chǎn)配套的控制去滿足出倉發(fā)貨條件，整單已完成部分則需要最貼近實際的交貨期去保證?？s短成品在倉庫存放的時間比起縮短的生產(chǎn)周期更具實際意義。一個反映客戶真實意愿的交貨期對于生產(chǎn)計劃的準確制定及實施具有指導(dǎo)性作用。根據(jù)真實的交貨期，生產(chǎn)才能真正做到輕重緩急，彈性合理地安排生產(chǎn)，確保成品進出倉的動態(tài)平衡。

最后，為高產(chǎn)量提供可能。生產(chǎn)計劃與交期管理，其目的不僅在于根據(jù)交貨需求決定某段時間生產(chǎn)設(shè)備、人員的投入，原材料的到位時間，還在于平衡每一階段的產(chǎn)量。較常見的是某一時期訂單扎堆，生產(chǎn)交貨應(yīng)接不瑕；某一時期卻市場寥寂，停機待料。訂單充足時期高產(chǎn)量自然不必說，訂單冷淡時期自然希望“削峰填谷”，既可以提前生產(chǎn)交貨期靠后的訂單，又能夠滿足庫存平衡。生產(chǎn)與銷售的溝通使得某些訂單的提前生產(chǎn)成為可能，如庫存類訂單，自然而然也為某時期的高產(chǎn)量提供了可能。
   
那么，如何創(chuàng)造彈性交貨期？一方面要具有預(yù)見性的交貨計劃，主要體現(xiàn)在銷售與客戶的準確溝通，在市場－銷售－生產(chǎn)之間建立起積極有效的信息渠道，為生產(chǎn)計劃提供合理依據(jù)。另一方面，生產(chǎn)計劃根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)成本要求，產(chǎn)量平衡，庫存壓力確定交貨期后將信息反饋到銷售，與銷售、客戶達成交貨共識。與此同時，交貨期與共識達成，需要有效的訂單管理與合同機制加以約束，以保證交貨計劃得以實施。

結(jié)束語

本文分析了生產(chǎn)計劃實踐中“產(chǎn)量，成本，庫存，交貨期”四大主要因素的內(nèi)在聯(lián)系，旨在結(jié)合亞洲生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)操作實踐，探討鋁材行業(yè)生產(chǎn)過程中如何權(quán)衡“產(chǎn)量、成本、庫存、交貨期”四者的矛盾利弊及其解決措施。鋁材行業(yè)主生產(chǎn)計劃既指導(dǎo)生產(chǎn)實踐，也來源于生產(chǎn)實踐。簡而言之，生產(chǎn)計劃是一個權(quán)衡“產(chǎn)量、成本、庫存、交貨期”四大要素的矛盾利弊的過程。恰如其分處理好四者關(guān)系，才能使得企業(yè)生產(chǎn)呈現(xiàn)高產(chǎn)量，低成本，少庫存，快交期的良性局面。