面對復(fù)雜嚴峻的經(jīng)濟形勢，電鋁公司堅持以內(nèi)部市場化建設(shè)為主線，將內(nèi)部市場化理念融入生產(chǎn)經(jīng)營全過程，著力在創(chuàng)新機制、完善制度、規(guī)范流程上深化提升，用價值鏈暢通利潤源，以崗位視角拓展增效點和減虧點，有效激發(fā)企業(yè)內(nèi)生活力。

市場化思維催生新動力

該公司堅持內(nèi)部市場化“一把手”負責(zé)制，建立健全五級市場管理構(gòu)架和運作體系,把全員經(jīng)濟利益與單位效益緊密聯(lián)掛。通過推行授聘經(jīng)營、競聘經(jīng)營，采取“雙向選擇、擇優(yōu)錄用”定崗定員等措施，構(gòu)建了“機構(gòu)精簡、人員精煉、責(zé)任明確”的管控體系。嚴格按照“收入-支出±獎罰”原則兌現(xiàn)工資收入，使“企業(yè)效益來自于責(zé)任”的理念深化落地，工作效率大幅提升，逆勢發(fā)展活力顯著增強。

2015年，陽極公司在消化上年度結(jié)余5402噸廢塊和承擔2億元貸款利息基礎(chǔ)上，一舉實現(xiàn)扭虧為盈，完成利潤300萬元。炭素產(chǎn)品成功打開印度、中東市場，鋁錠成本同比降低532元/噸。兩個電廠在電網(wǎng)限電影響下，堅持苦練內(nèi)功，堅決不浪費一度發(fā)電指標，鍋爐運行周期由60天延長至187天；輕合金新增客戶68家，11-12月份實現(xiàn)1500噸/月的產(chǎn)量。

市場化機制挖出新成效

該公司堅持以市場機制倒逼經(jīng)營機制轉(zhuǎn)換，強化“降成本就是增效益”的認識，打破原有計劃生產(chǎn)經(jīng)營管控模式，對標先進找差距，以市場化手段深化內(nèi)涵挖潛。他們按照“典型推動、逐步推行”的工作思路，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營綜合評價工作，在完善基礎(chǔ)體系和支撐體系建設(shè)上，推動運行的深度延伸，初步形成六個不同特點所屬單位市場化運作管理模式。

該公司全年置換各類貸款25億元，降低融資成本1800萬元。清理中間商299家，降本節(jié)支3594萬元?？瓢匿X業(yè)從物資供應(yīng)、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提高附加值入手，實現(xiàn)降本增效5000余萬元。濟三電力公司通過整合班車、延長運行周期等措施，實現(xiàn)創(chuàng)效500余萬元。南屯電力公司通過優(yōu)化運行參數(shù)，優(yōu)化燃料配比、修舊利廢等措施，降本增效200余萬元。鋁用陽極公司實施節(jié)支降耗、技術(shù)革新項目，創(chuàng)效900余萬元。

市場化運作打造新模式

該公司堅持“因企施策”，避免一個方子吃藥，以要素市場建設(shè)和崗位貨幣化為抓手創(chuàng)新內(nèi)部市場化建設(shè)新模式。目前，已建立運行技術(shù)創(chuàng)新市場、修舊利廢市場、檢維修市場等19個要素市場，各要素市場分別建立健全了運行管理辦法，2015年實現(xiàn)降本增效9000余萬元。按照“先后勤再輔助、后生產(chǎn)”的思路，對無量可計的崗位進行貨幣化承包或競拍。完成23個后勤服務(wù)崗位、8個輔助生產(chǎn)崗位、10個直接生產(chǎn)的貨幣化承包經(jīng)營。各承包崗位均簽訂了承包經(jīng)營協(xié)議，確定了切實可行的費用指標體系和考核兌現(xiàn)規(guī)定，規(guī)避“以包代管”問題。通過實施崗位流轉(zhuǎn)，推廣實施貨幣化承包，減少用工130人。

科澳鋁業(yè)2015年有36人先后進入內(nèi)部勞動力市場待崗培訓(xùn)，根據(jù)需求7人轉(zhuǎn)入電解、鑄造一線；10人進入澡堂、洗衣房貨幣化運營崗位。通過富余人員轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、清理長病、長曠人員，減少用工人數(shù)，共計節(jié)約人工成本570多萬元。（趙亮）